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苏宁董事长张近东电商大战并无实际意义

发布时间:2019-10-09 15:44:35

苏宁董事长张近东:电商大战并无实际意义

“电商平台的本质也是商务,不挣钱的电商平台是不可想象的”,8月27日,接受采访的苏宁董事长张近东,对于最近备受关注的“电商大战”,似乎并不以为然。在他的规划中,京东与苏宁并不能算得上是一个量级的竞争对手,而刘强东发起的电商大战,只是苏宁易购发展过程中的一个必要的插曲而已。

摘要:“电商平台的本质也是商务,不挣钱的电商平台是不可想象的”,8月27日,接受采访的苏宁董事长张近东,对于最近备受关注的“电商大战”,似乎并不以为然。在他的规划中,京东与苏宁并不能算得上是一个量级的竞争对手,而刘强东发起的电商大战,只是苏宁易购发展过程中的一个必要的插曲而已。关键字:电商,家电,苏宁,京东

“电商平台的本质也是商务,不挣钱的电商平台是不可想象的”,8月27日,接受采访的苏宁董事长张近东,对于最近备受关注的“电商大战”,似乎并不以为然。在他的规划中,京东与苏宁并不能算得上是一个量级的竞争对手,而刘强东发起的电商大战,只是苏宁易购发展过程中的一个必要的插曲而已。

从2010年苏宁易购正式上线以来,苏宁其实开始进入了新的转型的时代,其方向是要通过“线上线下”的融合,达到供应链效率的最优化——这一点,是张近东做零售业二十多年来所体味到的精髓。

而无论线上还是线下,拼得更多的是后台供应链的建设,包括物流体系、IT系统和数据流等。苏宁电器从2004年上市伊始,便重金投入供应链和物流体系的建设,迄今依然需大投入。8月13日,苏宁电器公告称,拟面向社会公众发行规模不超过人民币80亿元(含80亿元)的公司债券,所募资金的主要去向之一便是物流运营体系的创新和优化。

“无论是零售,还是电商平台,要规模发展,就必须有强大的后台体系。”这是张近东之所以会认为京东与苏宁“不在一个量级”的缘由之一:京东只有短短几年时间,其物流和供应链尚未完全成型。

由此,在张近东看来,所谓的“电商大战”,其实并没有实际意义,“兵马未到,粮草先行,没有粮草,没有准备,怎么大战”?

无独有偶,最近媒体披露了马云在内部课堂讲话时对电商大战的一些评论,其中,对于刘强东在“一夜之间”就决定应战,马云说道,“一般如此的大规模活动,两个月的准备是少不了的。”

半个月前开始的这场电商大战硝烟未尽,张近东有话要说。在张近东参加弘毅投资年会的间隙对他进行了专访。

“电商大战不算是个大战”

:苏宁这次尝试线上线下价格一致,其实是非常有挑战的,线下的成本应该比线上要高?

张近东:很多人认为电商平台的价格往往比实体店要便宜,这其实是一个伪命题。事实上,传统电商的成本,是远远高于传统零售商的成本的。

电商平台的核心竞争力,是在其仓储和物流,这部分投入很大。苏宁这些年来一直在加大这方面的建设,目前已经完成18个物流基地的建设,拥有80个区域配送中心和2000多个点,更多的物流基地正在建设中。按照苏宁的规划,将在2015年就完成60个物流基地的交付,到2020年完成60个物流基地和约12个区域物流中心建设。

电商的本质是商务。目前,金融支付方面,苏宁的易付宝已经拿到了牌照。苏宁在这些方面的流程管理已经建立出来了,设立了专门的金融事业部。

:这次电商大战对电商业格局可能会带来怎样的影响?

张近东:现在有一个伪命题,就是说平台比线下的便宜,认为电商平台可以不赚钱,这实际上是投资的一种期望、给自己画的一个饼。甚至在已经出现问题的时候,还要说“这是暂时的”。

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事实证明,传统电商的成本是远远高于传统零售商的成本的。这就反映了零售的本质,是一个供应链效率的问题,有了效率才能有效应。零售的要素是品牌、资本、技术、团队,这些都不可或缺。

所谓的电商大战,是“兵马未到,粮草先行”。这个是需要一个准备的,而苏宁长期在思考这个仗怎么打。线上和线下的对接确实还需要时间,这里很复杂,有管理的问题、技术的问题、成本的问题、供应链和整个系统的问题、供应商的利益问题等等。

任峻(苏宁电器副总裁,苏宁易购执行总裁):从短期来讲,(电商大战)对我们来说不算是个大战,但是它有深远的意义。电商的模式是消费品市场所决定的,但从商业模式来讲,电商目前还没有走上一个健康良性的发展道路。价格应该是和物流、服务、供应综合起来看的。对我们来讲,大战是兵马粮草都到位,才是真正的大战。

“参股、收购垂直电商平台”

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:苏宁的电商业务和实体业务在融合中,遇到最困难的问题是什么?

张近东:电子平台是一个在新技术运用下虚拟的平台,和传统的店铺是有差异的。对苏宁来说,尽管我们在信息化方面有一定基础,但作为电子平台来说,消费者在用户体验、虚拟商品展示和传统店铺是不一样的。

传统店铺是有界定的,比如规模、位置、区域等,而电子平台是广义的、没有空间的。

如何能够把线下和线上结合?我们苏宁下有多年建立起来的物流能力、服务能力和供应链上对产品的规划、选择、定制、定价能力,当然在品牌和团队上也有很大优势。电子作为一个商品来说,根本问题是商品的问题,所以对于苏宁来说,从商品的角度切入电子平台,还需要一些时间去走,需要不断地完善。

电子平台作为一个商务来看,一定是线下和线上的结合。从未来发展来看,线下和线上的结合将是互联未来电子平台的价值。

随着苏宁易购的出现,会有更多的传统企业涉足到电商领域,将更能证明苏宁此前提出的线上和线下结合问题。技术问题是企业发展必须面对的问题,但不能够改变发展方向和企业内在的能力和价值。

任峻:从前端来讲,我们进入了一个新的领域。购物环节需要有一个从不精准到精准、寻找相应的方式和方法来形成一套模式的过程。苏宁在前端用户体验上存在一定的瑕疵,这是我们要重点突破的。但我们也应同时看到苏宁从去年到今年是在不断的发展中的,从流量和销售量上来说,我们得到了相当一部分消费者的认可。

:在苏宁易购的品类扩张上,传言苏宁将通过收购、参股来进行,现在这方面的计划进程如何?

任峻:苏宁首先是卖3C和家电的,这也是我们的切入点。在这样的基础上,我们再发展其他的品类。目前来讲,苏宁易购比较成系统的建设的频道就是去年的图书。在这个过程中间,我们提出,会通过一些合作、参股、并购的方式来切入这些领域。

并购是一个方面,但是我们不可能完全指望并购,主要还是以业务的战略合作模式来做。

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很多并购是要讲缘分的,需要互相了解,所以我们现在是在合作的过程中加深了解,看看有没有互补效应,是不是符合苏宁收购的基本要求。

我们有供应链的优势和资源,如何把这些转化为能力,需要对市场有专业化的了解。在百货日用中,我们会区分具体的类别,比如是先做鞋还是先做服装,还是做家居产品。我们正在做的事情一方面是搭建平台让供应商进来,另一方面是寻找第一步要突破的品类。

举个例子,母婴和鞋类是我们首先要突破的。在这些突破的频道中,我们会保证其中的类别是最丰富的,同时我的物流也能跟上。估计到今年年底时,一方面我们在母婴上将能形成专业的、规模化的能力,另一方面,在百货的鞋类和运动上面会形成突破。

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